逆境中保持向好的經(jīng)營(yíng)態(tài)勢(shì)，得益于攀鋼深入推進(jìn)普鋼有關(guān)單位一體化管控。按照鞍鋼集團(tuán)“子企業(yè)間同類業(yè)務(wù)整合、子企業(yè)內(nèi)部相鄰相近業(yè)務(wù)整合、以業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)為核心的管理職能整合，攀鋼對(duì)攀鋼釩、西昌鋼釩、物貿(mào)公司、國(guó)貿(mào)公司、冶材公司等五家單位實(shí)施普鋼一體化管控，進(jìn)一步提升效率和效益，為新鞍鋼高質(zhì)量發(fā)展、加快建設(shè)世界一流企業(yè)作出積極貢獻(xiàn)。

系統(tǒng)謀劃“重頭戲”

高位推動(dòng)普鋼有關(guān)單位一體化管控落地

在攀鋼一季度黨群工作例會(huì)暨經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)上，攀鋼主要領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)，普鋼一體化整合是攀鋼今年改革的“重頭戲”，必須改徹底、改到位、改出成效。

一體化管控如此迫切，緣于攀鋼現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)分布和管控模式。歷經(jīng)50多年的發(fā)展，攀鋼打造了從資源到產(chǎn)品的完整產(chǎn)業(yè)鏈，成為迄今為止全球唯一實(shí)現(xiàn)釩鈦磁鐵礦中鐵、釩、鈦資源綜合利用的企業(yè)。然而，產(chǎn)業(yè)分布在四川省攀枝花市、涼山州西昌市、成都市、綿陽(yáng)市及重慶市等地。現(xiàn)有的管理模式和點(diǎn)多面廣戰(zhàn)線長(zhǎng)的局面疊加，累積了一些問(wèn)題和矛盾。比如：攀鋼釩和西昌鋼釩同為攀鋼普鋼板塊兩大重要制造基地，在工藝裝備、管理模式、人力資源等方面具有高度相似性和重疊性，原燃料資源面臨同一區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)，難免出現(xiàn)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)和“內(nèi)耗”等問(wèn)題。

立足當(dāng)前，面向長(zhǎng)遠(yuǎn)。攀鋼亟須破除當(dāng)下難題，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利有機(jī)統(tǒng)一，快速增強(qiáng)市場(chǎng)協(xié)同應(yīng)變能力和產(chǎn)品盈利能力，實(shí)現(xiàn)整體效益最大化。為此，攀鋼主要領(lǐng)導(dǎo)多次深入普鋼相關(guān)單位調(diào)查研究，詳細(xì)分析生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)等業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，重點(diǎn)厘清主要矛盾和次要矛盾，統(tǒng)籌謀劃普鋼有關(guān)單位“一體化”管控各項(xiàng)工作。

在深入調(diào)研和系列謀劃中，攀鋼明晰了普鋼有關(guān)單位一體化管控路徑，成立了以攀鋼黨委副書記和改革分管領(lǐng)導(dǎo)任組長(zhǎng)、管理創(chuàng)新部等部門負(fù)責(zé)人為成員的工作推進(jìn)組，以及由五家涉改單位領(lǐng)導(dǎo)組成的工作籌備組，形成了上下聯(lián)動(dòng)、橫縱貫通的工作機(jī)制，加強(qiáng)組織保障，擬定實(shí)施方案，確保一體化管控工作快落地、見(jiàn)實(shí)效。

今年5月15日，攀鋼普鋼有關(guān)單位一體化管控正式落地實(shí)施，以攀鋼釩為主體，對(duì)西昌鋼釩、物貿(mào)公司、國(guó)貿(mào)公司和冶材公司實(shí)行全要素一體化管控。

構(gòu)建新體系和機(jī)制

打破“壁壘”，增強(qiáng)產(chǎn)、供、銷協(xié)同能力和市場(chǎng)應(yīng)變能力

對(duì)于攀鋼釩來(lái)說(shuō)，2023年是一個(gè)艱難的年份，如何在攀鋼實(shí)施普鋼有關(guān)單位“一體化”管控的大背景下，探出一條新的路子？這是擺在全體干部職工面前的一道難題。

今年5月26日，攀鋼釩召開(kāi)普鋼一體化整合部署會(huì)，提出“構(gòu)建新型的市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)體系和機(jī)制”的經(jīng)營(yíng)策略。這是攀鋼釩班子深入分析中國(guó)鋼鐵消費(fèi)情況和市場(chǎng)規(guī)律后作出的重要部署。

在構(gòu)建新型的市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)體系和機(jī)制過(guò)程中，攀鋼釩明確了“黨建引領(lǐng)、市場(chǎng)研判、雙輪驅(qū)動(dòng)、工序服從、流程再造、靶向發(fā)力”六大實(shí)施路徑，實(shí)施“上下同欲、合縱連橫、同向同利、考核約束、防范風(fēng)險(xiǎn)”五大措施，探索以型材、板材系統(tǒng)一體化運(yùn)營(yíng)為代表的大部制、大廠制改革，推進(jìn)廠直管倒班作業(yè)區(qū)的扁平化管理模式，形成了“一體化、專業(yè)化、集約化”的高水平生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的管控模式。

特別是在流程再造方面，攀鋼釩深度清理業(yè)務(wù)界面，完成部室功能模塊的設(shè)置和定編定崗工作，建立責(zé)權(quán)利有機(jī)統(tǒng)一的一體化管控體系，構(gòu)建市場(chǎng)化的聯(lián)動(dòng)績(jī)效體系，為打破管理“壁壘”，增強(qiáng)產(chǎn)、供、銷協(xié)同能力和市場(chǎng)應(yīng)變能力奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

截至目前，攀鋼釩已完成職能部門重構(gòu)，減少5個(gè)部門。完成廠級(jí)機(jī)構(gòu)整合，撤銷原熱軋板廠和冷軋廠，成立板材廠；實(shí)施軌梁廠一體化管理金屬制品公司。完成科級(jí)機(jī)構(gòu)優(yōu)化，機(jī)關(guān)管理模塊減少45個(gè)。優(yōu)化人力資源，在崗職工較上年優(yōu)化3.3%，鋼鐵主業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率較上年提升3.0%。

在構(gòu)建新體系和機(jī)制基礎(chǔ)上，攀鋼釩推進(jìn)吊車專業(yè)化整合、變配電和水處理專業(yè)化管理、冶材集采集供，構(gòu)建廠直管倒班作業(yè)區(qū)管理模式，探索工藝單元的生產(chǎn)準(zhǔn)備人員整合等，進(jìn)一步提升管理效率。

“握指成拳”成效顯現(xiàn)

推動(dòng)技經(jīng)指標(biāo)突破、盈利能力改善、運(yùn)營(yíng)效率提速、協(xié)同效應(yīng)增強(qiáng)

普鋼一體化管控成效，最終要體現(xiàn)到指標(biāo)、效率、效益。今年前8個(gè)月，攀鋼釩降本增效超目標(biāo)2.16億元，銷售利潤(rùn)率較上年提升0.43個(gè)百分點(diǎn)，兩金凈值優(yōu)于集團(tuán)管控目標(biāo)。

令人振奮的成績(jī)，印證了攀鋼實(shí)施普鋼一體化管控的正確性，回應(yīng)了攀鋼普鋼一體化管控“為什么改”“怎么改”“改得怎么樣”等關(guān)鍵問(wèn)題，凝聚了攀鋼釩各系統(tǒng)“握指成拳”的攻堅(jiān)合力。

攀鋼釩將精益管理貫穿生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)，狠抓高爐風(fēng)險(xiǎn)管控、理順煉鋼物流，提高作業(yè)效率。堅(jiān)持用好釩鈦礦、減少進(jìn)口礦，抓好過(guò)程控制、減少鋼鐵料損耗。堅(jiān)持供產(chǎn)協(xié)同降本、產(chǎn)線協(xié)同增效、專業(yè)協(xié)同提效。在“增加高性價(jià)比資源采購(gòu)”“設(shè)備備件國(guó)產(chǎn)化替代”“實(shí)施物流優(yōu)化”“標(biāo)準(zhǔn)化支付”“廢舊耐材循環(huán)利用”等方面取得了顯著成效。

……

“當(dāng)下成績(jī)，僅是萬(wàn)里長(zhǎng)征第一步。”攀鋼釩負(fù)責(zé)人表示，接過(guò)普鋼一體化管控重任，攀鋼釩全體干部職工就沒(méi)有退路可言，他們將盡心、盡力、盡責(zé)把每項(xiàng)工作做到極致，為攀鋼交出一份優(yōu)異的答卷。