危機對誰都是平等的，但壓力下的抉擇卻大相徑庭。有的企業(yè)后退一步，有的企業(yè)就地臥倒，而有的企業(yè)已經(jīng)學會在危機中找尋機會，憑著在壓力下磨煉出的遠見和能力，向前邁出企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵一步。

2012年下半年以來，由于國際金融危機的深遠影響和中國經(jīng)濟進入調(diào)整轉(zhuǎn)型期的倒逼作用，云天化(600096,股吧)集團這個位列2013年中國化工企業(yè)500強第三位、中國化學(601117,股吧)肥料制造業(yè)百強企業(yè)第二位的云南本土資源型大企業(yè)，遭遇了前所未有的發(fā)展困難，前行承受著遠超預(yù)期的壓力。

困局中，云天化審時度勢，確立了在轉(zhuǎn)型升級中做強做大的戰(zhàn)略抉擇，開始了從思想理念、企業(yè)制度到產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整變革，勇敢直面新形勢下的市場挑戰(zhàn)。“我們的企業(yè)夢想是躋身世界級化工企業(yè)，我們的中短期目標是2016年成為千億元企業(yè)。”云天化集團董事長他盛華在接受記者采訪時，這樣描述著企業(yè)的愿景。

勇氣與智略，是照亮云南產(chǎn)業(yè)夢想的光束，傳遞出高原的激情與熱度。

思想變革先行

推動企業(yè)深層次改革

經(jīng)過高速發(fā)展之后，國有企業(yè)長期累積的深層次矛盾開始在云天化集團逐漸凸顯。改革步伐緩慢，部分制度不適應(yīng)新形勢下企業(yè)的發(fā)展，國有企業(yè)改革的制度紅利正在喪失，集團人員眾多但人才不多，傳統(tǒng)人才管理機制逐漸不能適應(yīng)企業(yè)改革發(fā)展的需要……面對問題，云天化集團意識到只有改革才有出路，只有適應(yīng)市場才能更好發(fā)展。

2012年11月，云天化集團啟動責任意識教育，強化員工的危機意識、責任意識、憂患意識、創(chuàng)業(yè)精神和奮斗精神。2013年1月，云天化集團開始以深化改革的思路統(tǒng)籌集團各項工作，提倡和支持想改革、敢改革、會改革的一切行動。通過改革完善企業(yè)制度、營銷模式、薪酬體制等，提高發(fā)展增長的質(zhì)量和效益。2013年4月，云天化集團開始大幅度削減三項費用，力爭全年集團三項費用削減4億元。2013年6月，云天化集團探索推行經(jīng)營團隊和核心崗位人員長期股權(quán)的激勵機制，通過逐步建立短期和中長期相結(jié)合、現(xiàn)金薪酬和股（期）權(quán)激勵相結(jié)合的全面薪酬體系，用事業(yè)與財富吸引、激勵和保留公司發(fā)展所需的核心人才，培育人才競爭優(yōu)勢，推動集團新產(chǎn)業(yè)成長。

同時，云天化集團通過調(diào)整對企業(yè)的考核方式，將各公司的盈虧與企業(yè)工資總額掛鉤，將干部員工的工資與工效原則掛鉤，集團內(nèi)企業(yè)間開始研究、思考如何改變原來的營銷模式和供應(yīng)鏈模式等問題；有的企業(yè)提出了重新定崗定員的設(shè)想，部分企業(yè)根據(jù)現(xiàn)有工作情況，調(diào)整公司的倒班制度，有效提高了人均勞動生產(chǎn)率。

改革的涌動開始激活全局。2013年4月26日，云天化收到中國證監(jiān)會核準云天化集團重大資產(chǎn)重組的批復(fù)，標志著云天化集團以優(yōu)化資源配置為戰(zhàn)略手段，打造具有核心競爭力的大企業(yè)、大集團的戰(zhàn)略目標邁出重大一步。重組完成后，云天化集團實現(xiàn)了除鹽及鹽化工外的主營業(yè)務(wù)整體上市，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)進一步完善，管理體制進一步理順，集團整體經(jīng)營效率和競爭實力得到大幅提升。與此同時，云天化股份擁有了化肥、有機化工、玻纖新材料、磷礦采選、磷化工五大業(yè)務(wù)板塊，以及國內(nèi)外較為完整的營銷體系和研發(fā)體系，資產(chǎn)更加完整，產(chǎn)業(yè)鏈更加完善，磷礦采選能力和化肥生產(chǎn)能力大幅提升，成為全國最大的磷礦采選企業(yè)和亞洲第一、世界第二的磷復(fù)肥生產(chǎn)商。

轉(zhuǎn)型升級破題

化解企業(yè)結(jié)構(gòu)性矛盾

“集團涉及到的六大行業(yè)產(chǎn)能都不同程度過剩，產(chǎn)品供需矛盾較為突出，面臨的市場競爭十分激烈；企業(yè)對資源依賴過重，集團競爭力受資源有限性的制約；集團對產(chǎn)品研發(fā)、改進力度不夠，產(chǎn)品缺少創(chuàng)新點，附加值不高，不能主動對市場新的需求形成快速反應(yīng)。”云天化決策層強烈意識到，不花大力氣化解這些結(jié)構(gòu)性矛盾，集團的可持續(xù)發(fā)展要出大問題。

迎難而上，云天化加快了企業(yè)轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)步伐，從5個方面進行全面破局：以打造新的競爭優(yōu)勢為目標，不斷優(yōu)化產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；千方百計提高資源綜合利用水平；緊密結(jié)合行業(yè)特點，深入推進節(jié)能減排和循環(huán)經(jīng)濟；積極探索和發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)，培育新的效益增長點；高度重視生態(tài)環(huán)境建設(shè)、打造環(huán)境友好型企業(yè)。

優(yōu)化玻纖產(chǎn)業(yè)布局和產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)。2011年2月，云天化以旗下玻纖板塊核心業(yè)務(wù)平臺重慶國際復(fù)合材料有限公司為主體，收購了全球最大的玻纖企業(yè)歐文斯科寧旗下的巴西卡皮瓦里玻璃纖維有限公司100%股權(quán)，邁出了國際化的堅實步伐，并以巴西市場為跳板，進入拉丁美洲、北美市場。目前，云天化正在開展收購中東地區(qū)唯一的玻纖企業(yè)阿巴桑玻璃纖維有限公司的工作，以占領(lǐng)中東市場，并加強對歐美市場的直接輻射。為搶占風電市場，實現(xiàn)“紗布一體化”，促進協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮，2013年5月，重慶國際復(fù)合材料有限公司收購了國內(nèi)最大的風電織物公司江蘇常州宏發(fā)縱橫新材料股份有限公司的控股權(quán)，集團在風電行業(yè)的話語權(quán)和競爭力迅速提升。

大力發(fā)展高附加值、高科技含量的新產(chǎn)品。2012年，云天化科技研發(fā)投入達10.33億元。集團旗下重慶鈕米科技有限公司的高性能鋰離子電池隔膜生產(chǎn)線生產(chǎn)的合格產(chǎn)品投入市場，取得較好的收益。重慶研發(fā)中心柔性無膠覆銅箔項目完成生產(chǎn)裝置的安裝和單體調(diào)試，為下一步產(chǎn)業(yè)化奠定了基礎(chǔ)。云天化擬通過新材料產(chǎn)業(yè)的研發(fā)和產(chǎn)業(yè)化，將其培育成為新的效益增長點和主要的利潤貢獻源泉，推動整個集團的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。

加大對資源的獲取與控制能力。云天化集團成立承德天嶺礦化有限公司，推進承德項目建設(shè)，通過實施鐵、磷、鈦資源的綜合利用，就地生產(chǎn)磷復(fù)肥產(chǎn)品，運往東北、華北兩個磷復(fù)肥目標市場銷售，降低物流成本，提高了磷復(fù)肥產(chǎn)品的市場競爭力。另一方面，隨著天然氣產(chǎn)業(yè)政策和定價機制的改革，天然氣資源將更為緊張，為減少對天然氣的嚴重依賴，集團在水富實施“煤代氣”項目，嘗試用煤礦資源代替天然氣作為尿素生產(chǎn)的原料。

優(yōu)化產(chǎn)品布局，進軍新產(chǎn)業(yè)。集團在轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)的過程中，豐富完善“肥為基礎(chǔ)、肥化并舉、相關(guān)多元、轉(zhuǎn)型升級”的戰(zhàn)略思路，全力打造“以化為主、肥化并舉”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展態(tài)勢。通過現(xiàn)有六大產(chǎn)業(yè)平臺為基礎(chǔ)的資源優(yōu)化配置和產(chǎn)業(yè)間的有效協(xié)同，進一步探索和發(fā)展符合未來產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向、潛在市場大、綜合效益好的新興產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品，培育新的產(chǎn)業(yè)支柱，形成新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟增長點。集團還將以大化肥及相關(guān)產(chǎn)品的出口貿(mào)易為突破口，與周邊國家建立長期穩(wěn)固的經(jīng)貿(mào)合作關(guān)系，穩(wěn)步推進企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略，實現(xiàn)云天化集團跨越發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級的企業(yè)夢想。

(關(guān)鍵字：云天化集團 企業(yè) 調(diào)結(jié)構(gòu) 磷化工)