近幾年，受宏觀經(jīng)濟和鋼鐵行業(yè)自身深層次矛盾影響，鋼鐵市場持續(xù)下滑，整個行業(yè)面臨的困難不斷加劇。目前，鋼材價格水平比1994年價格水平的90%還要低。不僅鋼材價格屢創(chuàng)新低，而且更為嚴(yán)重的是需求不振，整個鋼鐵企業(yè)進入生死存亡的考驗期。面對困境，山鋼集團采取了一系列深化改革的新舉措。
　　近期，山鋼集團董事長、黨委書記任浩全面分析了集團面臨的嚴(yán)峻形勢和艱巨任務(wù)，向全集團發(fā)出了動員令：“山鋼集團到了必須放手一搏的時候，必須全面動員全集團上上下下立即警醒、振作起來，發(fā)憤圖強，堅決打響生存保衛(wèi)戰(zhàn)”。
　　山鋼集團上上下下積極響應(yīng)，以“壯士斷腕”的勇氣和“敢于亮劍”的決心，深化改革，精益運行，多措并舉，快速發(fā)起了打響扭虧增盈生存保衛(wèi)戰(zhàn)的第一波沖鋒，確保實現(xiàn)“2014年集團公司盈利，第四季度歸屬集團母公司凈利潤為正值；2015年山鋼股份公司盈利，集團公司實現(xiàn)利潤總額10億元”的奮斗目標(biāo)。
　　加快實施集團公司新的發(fā)展戰(zhàn)略與管控方案。全面實施集團公司“1+5+2”的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)性調(diào)整，聚焦發(fā)展，實現(xiàn)板塊化運營。按照價值導(dǎo)向，對多元產(chǎn)業(yè)的各類業(yè)務(wù)進行分類調(diào)整，集中優(yōu)勢資源重點發(fā)展市場整體吸引力看好且能夠持續(xù)創(chuàng)造顯著收入和利潤的業(yè)務(wù)，重點培育具有顯著戰(zhàn)略意義的業(yè)務(wù)，退出戰(zhàn)略意義不顯著且進一步發(fā)展?jié)摿τ邢薜臉I(yè)務(wù)。將集團公司涉及國民經(jīng)濟40多個門類的產(chǎn)業(yè)布局聚焦到鋼鐵、礦業(yè)、貿(mào)易物流、金融、房地產(chǎn)等5大產(chǎn)業(yè)和若干個培育類產(chǎn)業(yè)，形成一個集團公司帶動五個產(chǎn)業(yè)板塊和兩個子集團的“1+5+2”發(fā)展格局；按照“城市能接受、企業(yè)能生存”的原則，推進實施濟鋼轉(zhuǎn)型升級方案，確保濟鋼各項排放性指標(biāo)滿足環(huán)保要求，生產(chǎn)經(jīng)營實現(xiàn)盈利。促進濟南、萊蕪大力發(fā)展用鋼產(chǎn)業(yè)，形成產(chǎn)鋼和用鋼產(chǎn)業(yè)集群；按照戰(zhàn)略管控型思路，總部重點行使戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、資金管理、業(yè)績管理、人力資源管理、風(fēng)險管理等六大職能，突出集約化管控價值。
　　注重突出全面預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)作用。深入開展運營轉(zhuǎn)型管理提升活動，實現(xiàn)系統(tǒng)降本增效30億元。建立全集團縱向貫通的指標(biāo)體系、業(yè)績對話體系，按照“目標(biāo)指標(biāo)化、指標(biāo)參數(shù)化、參數(shù)精準(zhǔn)化”的要求，把全年經(jīng)營目標(biāo)通過預(yù)算系統(tǒng)分解到崗位，促進各項技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)或指標(biāo)組合達(dá)到設(shè)備設(shè)計上限、工藝?yán)碚撋舷�、�?biāo)桿公司上限。挖掘采購、生產(chǎn)運行、銷售全流程的管理潛力、運行潛力，深入優(yōu)化原料結(jié)構(gòu)、爐料結(jié)構(gòu)、工藝結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)鋼鐵工序成本低于全國平均水平，消化區(qū)位成本劣勢，2015年煉鐵完全成本比行業(yè)平均水平低50元/噸以上，優(yōu)化品種結(jié)構(gòu)，突破營銷制約，實現(xiàn)鋼材平均售價與行業(yè)平均水平的差距縮小60元/噸。同時，積極抓好營銷體系轉(zhuǎn)型升級，突出營銷體系創(chuàng)新，推進經(jīng)營體制改革，實現(xiàn)市場、資源、重點客戶、營銷策略等協(xié)同，向營銷一體化目標(biāo)推進。并加強集團招標(biāo)采購業(yè)務(wù)管理，確保招標(biāo)采購業(yè)務(wù)公開透明。
　　持續(xù)深化產(chǎn)權(quán)制度改革。強化資產(chǎn)管理，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。不斷加大改革的力度、深度和速度。對鋼鐵產(chǎn)業(yè)維修業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵤┕�司化、市場化改革，推進實施制氧系統(tǒng)、醫(yī)院體制改革，在新疆喀什鋼鐵、張鋼、耐材公司推進混合所有制改革，積極探索重要業(yè)務(wù)板塊引進戰(zhàn)略投資者實施混合所有制改革的思路；重組和優(yōu)化配置企業(yè)內(nèi)部資源，退出不符合集團公司發(fā)展戰(zhàn)略方向和重點的業(yè)務(wù)，處置變現(xiàn)長期閑置、低效和無效資產(chǎn)，優(yōu)化調(diào)整集團公司在各個產(chǎn)業(yè)的投資和持股比例；通過改造、改制、退出、關(guān)停、破產(chǎn)清算等方式，從2014年起三年內(nèi)，將鋼鐵業(yè)務(wù)以外41家虧損企業(yè)，每年分別減少三分之一，力爭全部實現(xiàn)扭虧為盈，9月末列入虧損企業(yè)治理范圍的41家企業(yè)比2013年累計平均同期減少虧損2.62億元，減虧幅度62.69%，虧損戶數(shù)減少12家。
　　推進新一輪三項制度改革，建立富有活力的長效機制。建立各級管理人員、技術(shù)人員選人用人新機制。建立激勵與約束機制，促進職工內(nèi)部合理流動，促進主業(yè)減員分流、提高勞動生產(chǎn)率、降低人工成本。規(guī)劃三年內(nèi)鋼鐵主體減少用工10000人，實物勞動生產(chǎn)率達(dá)到550噸鋼/人.年。優(yōu)化人力資源配置的主要方式是：限期清理各類臨時用工，探索向其它產(chǎn)業(yè)和法人單位轉(zhuǎn)移安置，鼓勵新投資業(yè)務(wù)和新組建公司消化主業(yè)人員，探索向民營企業(yè)派出生產(chǎn)經(jīng)營團隊，精簡各級機關(guān)機構(gòu)和人員。
　　建立新型的分配機制。嚴(yán)格執(zhí)行效益決定收入的原則，單位虧損、未完成績效目標(biāo)的，干部職工收入必須下浮，實行更加顯明的績效獎懲制度，嚴(yán)格執(zhí)行“降低基數(shù)、傳遞壓力、減虧增效，多盈多得”原則，盈利單位、虧損單位、完成或未完成考核目標(biāo)的單位，單位人均工資收入水平必須拉開檔次。堅持“企業(yè)虧損，管理者責(zé)任最大，管理者更要勇于擔(dān)當(dāng)，科級以上干部收入降幅要大于其他職工”原則，實施收入與績效掛鉤，建立新型的分配機制，集團公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員率先下浮50%，總部機關(guān)部門負(fù)責(zé)人下浮40%。其他各級管理人員也相應(yīng)下浮20％－30％。2015年集團對各子公司薪酬考核基數(shù)下浮20％，體現(xiàn)要求更高、考核幅度更大、多盈多得的思路。
　　以精益方式深化降本增效，以精益管理提升管理水平。今年以來，山鋼集團聘請了國際知名的麥肯錫咨詢公司，由其對山鋼進行系統(tǒng)診斷并提出運營改善方案，將“運營轉(zhuǎn)型、管理提升”活動作為一把手工程來抓，成立一把手負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的專門工作機構(gòu)。建立了從集團公司到各一級子公司、廠礦、車間的工作目標(biāo)體系、目標(biāo)評價體系、過程糾偏糾錯體系等，結(jié)合實際不斷健全完善有效推進精益管理的機制和平臺，從車間、生產(chǎn)廠到一級子公司逐級制定運營改善和管理提升項目滾動計劃。該活動正式開展以來，各單位共計提報項目近千項，預(yù)期直接效益7.26億元，其中，濟鋼3200m3高爐精益生產(chǎn)運營改善試點項目，兩個多月的時間已實現(xiàn)總效益3774.10萬元。3月份集團生鐵當(dāng)月成本首次實現(xiàn)低于行業(yè)平均水平，連續(xù)幾個月生鐵成本基本實現(xiàn)低于行業(yè)平均水平，7、8月份分別低于行業(yè)平均值55.13元/噸、46.88元/噸，生鐵成本控制水平呈大幅提升態(tài)勢。
　　“生機和希望是等不來、靠不來、熬不來的，唯有靠自己去拼搏、去爭取。我們已經(jīng)沒有退路，也別無其他選擇，只有主動出擊，背水一戰(zhàn)、放手一搏，堅決打贏扭虧增盈生存保衛(wèi)戰(zhàn)”。山鋼集團董事長任浩如是說。

(關(guān)鍵字：山鋼 山鋼集團)